Мотивация менеджера маркетплейса: от выручки или от прибыли

Выбор, от чего считать премию менеджера — от выручки по его товарам или от прибыли по ним — выглядит техническим, но на деле определяет, какие решения менеджер будет принимать каждый день: разгонять рекламу или беречь маржу, держать цену или снижать её ради оборота, выводить убыточный размер из поставки или продолжать его возить ради общей цифры продаж. Это не вопрос «какая формула справедливее», а вопрос, какое поведение система мотивации поощряет на практике — и он напрямую связан с тем, от чего вообще отталкивается план, который менеджер выполняет. Подробнее о постановке плана по товару — в статье как ставить план по товару, а не только по кабинету.

Что поощряет мотивация от выручки

Если премия зависит от суммы продаж, у менеджера появляется прямой интерес продать больше — любым способом, который увеличивает эту сумму. Это включает и здоровые способы (расширить ассортимент, вовремя пополнить остаток ходового размера), и нездоровые: продавать в минус, чтобы держать оборот, разгонять рекламу сверх разумного ДРР, потому что рекламный расход премию не уменьшает. Мотивация от выручки проста для расчёта и понятна менеджеру, но она не различает продажу, которая принесла компании деньги, и продажу, которая их компании стоила.

Что поощряет мотивация от прибыли

Мотивация от прибыли считает премию с учётом себестоимости, удержаний площадки и рекламных расходов по товарам менеджера — то есть от той же цифры, которую в конце периода видит собственник. При такой мотивации у менеджера пропадает стимул наращивать рекламу без ограничения или продавать в убыток ради оборота: и то, и другое напрямую уменьшает его собственную премию. Это точнее отражает вклад менеджера в результат компании, но требует, чтобы прибыль по товару считалась корректно и без задержек — иначе премия зависит от качества расчёта, а не от реальной работы менеджера.

Основа для расчёта прибыли по одной единице товара — тема отдельная и не тривиальная: маржа зависит от себестоимости, комиссии площадки, логистики и рекламы одновременно, и средняя цифра по кабинету может маскировать убыточные позиции внутри ассортимента. Без корректного расчёта на этом уровне мотивация от прибыли просто не на чем строить.

Где проходит реальная граница выбора

На практике редко выбирают крайность — премию только от выручки без всякого учёта расходов или только от чистой прибыли до последнего рубля. Компромиссный вариант — премия от выручки с ограничением по рекламному расходу или по проценту скидки: менеджер может наращивать продажи, но не за счёт рекламы или демпинга сверх согласованной границы. Это работает, только если ограничение по рекламе действительно контролируется отдельно от плана продаж, а не остаётся декларацией на бумаге — про это разделение планов подробнее в статье план по рекламе отдельно от плана по продажам: зачем разделять.

Сезонность и распродажи ломают простые схемы

У одежды есть периоды, когда правильное решение — продавать в ноль или даже в минус: конец сезона, необходимость освободить склад под новую коллекцию. Мотивация, завязанная только на прибыль без исключений, наказывает менеджера именно за те решения, которые в моменте верны для компании — распродать неликвидный остаток, а не держать его на складе до следующего сезона за счёт платного хранения. Если в компании такие распродажи практикуются, система мотивации должна их учитывать отдельно, а не считать любую низкомаржинальную продажу ошибкой менеджера.

Что делать с новыми моделями без истории

Похожая проблема — с моделями, у которых ещё нет истории продаж и по которым план обязательно приблизительный. Наказывать менеджера мотивацией от прибыли за нормальные издержки вывода новой модели на рынок (сниженная цена на старте, повышенная реклама для первых отзывов) неверно так же, как награждать его за разгон рекламы на давно ходовой модели. Как строить план на новую модель без истории — в статье план на новую модель без истории продаж: от чего оттолкнуться.

Что происходит на стыке двух схем при смене мотивации

Переход с мотивации от выручки на мотивацию от прибыли редко проходит гладко, если сделать его резко и без объяснения. Менеджер, который привык, что премия растёт вместе с оборотом, воспринимает новую схему как урезание дохода, даже если по факту она просто перестаёт вознаграждать невыгодные компании продажи. Разумный переход — сначала сделать прибыль по товару видимой менеджеру наравне с выручкой, до того как она начнёт влиять на премию, чтобы решения по рекламе и цене менялись осознанно, а не в момент, когда уже поздно что-то скорректировать за этот период.

Один менеджер — несколько площадок

Если менеджер ведёт товар одновременно на Wildberries и на Lamoda, прибыль по этим площадкам считается по-разному просто из-за разной механики отчётности и разных сроков закрытия периода. Мотивация, которая сравнивает эти цифры напрямую без поправки на площадку, легко создаёт ощущение несправедливости там, где на самом деле дело в разной скорости поступления данных, а не в разной работе менеджера. Подробнее о том, как свести KPI по нескольким площадкам без путаницы — в статье KPI менеджера по нескольким площадкам: как не запутаться в цифрах.

Как это устроено в UVIX

UVIX считает прибыль по каждому товару с учётом себестоимости, удержаний площадки и рекламных расходов, а не только выручку — это даёт основу для мотивации от прибыли без отдельного ручного расчёта. Данные собираются автоматически из Wildberries и Lamoda. Подробнее — на странице функций UVIX.

Итог

Мотивация от выручки проще считать, но она поощряет оборот в ущерб марже. Мотивация от прибыли точнее отражает реальный результат, но требует корректного расчёта прибыли по товару и разумных исключений для сезонных распродаж и новых моделей без истории. Выбор между ними — это выбор, какое поведение менеджера компания хочет видеть каждый день, а не только вопрос формулы.